“市场的竞争归根结底是人才的竞争，哪家公司掌握了人才储备，谁就拥有了开拓未来的底气。”现为金发科技股份有限公司（简称“金发科技”）副总经理和金发科技华南公司总经理戴福乾在接受采访时表示。
创立于1993年的金发科技，是一家聚焦高性能新材料科研、生产、销售和服务，为创造更加安全、舒适、便捷的人类生活提供全新的材料解决方案的新材料企业。目前，金发科技旗下拥有48家子公司，在南亚、北美、欧洲等海外地区设有研发和生产基地，产品远销全球130多个国家和地区，为全球1000多家知名企业提供服务。
戴福乾如今所管理的华南公司，总资产达100亿，年销售额达130亿，约占金发科技40%的总资产和销售额，是当前金发科技旗下排行第一的分公司。华南公司脱颖而出的优势是什么？作为领导者的戴福乾又在其中发挥着什么作用？
在战略与战术规划上，戴福乾总是先人一步布局年度业绩规划。“可能一般公司在做完年度目标规划后，紧接着就是全力保障当年的目标达成与否，而我则会在规划同时思考未来一年公司的业绩支撑在哪里。”他介绍道，自己一般会在当年七八月即开始安排来年的业绩规划，做到先人一步，抢占先机，先发制人——这是华南公司保持领先的先决要素。
此外，得益于系统性的中长期战略布局，在金发科技提出“333战略”时，华南公司便承担了85万吨改性塑料的生产。在诸多改性材料子公司里，华南公司承接的任务最重，甚至有冲击百万吨的豪情和志气。“华南基地也拥有最为丰富的技术资源、研发实力和品质保障体系，在众多资源支持下，市场部门规划准确率更高，技术部门产品规划更得当，工艺装备部门更聚焦于生产机台的生产效率，从而反向巩固和推进了华南公司未来向百万吨产能冲击的可能性。”戴福乾认为。
在团队与组织保障方面，戴福乾做了高密度的高素质人才投入。目前，华南公司市场人员52%以上为硕士学历，且大部分具有材料或化工专业学科背景；研发团队由120多名博士、300多名硕士等专业技术人才组成。
“金发科技走定制化路线，可以做到大而全地提供全套改性材料解决方案。这项独一无二的、为客户解决全品类、全系列的供应需求的能力，使得华南公司筑起了一道难以跨越的技术城墙，从而有效抵御外部企业侵蚀。”戴福乾同样注重华南公司形成核心竞争的能力，“正是团队形成了核心竞争能力，使得公司筑起了一道难以跨越的‘技术城墙’，才有效抵御了外部企业的侵蚀。”
在考核与激励文化上，戴福乾要求市场、技术、核心管理人员，实施目标责任制度，所有核心管理人员的收入与公司年度效益挂钩，富有挑战性的目标和具有诱惑力的奖金，大大激发了团队成员的战斗力。“以客户为中心，市场是龙头、技术是核心、运营管理作为保障的理念深入人心，华南公司下属各部门各司其职、同事间高效协同、共同创造价值。”他认为，这才是华南公司经营成功的关键。
其实，早在6年前戴福乾担任金发科技营销中心总经理时，他就组建和培育了美国、欧洲、印度等海外营销团队，并通过2年时间搭建起全球营销管理平台。该平台可提供高效灵活的营销策划、执行、监控、分析评估的营销管理全过程支撑，协同各系统实现闭环营销管理，将各类分析和挖掘结果充分应用到营销策划，并将营销活动信息便捷快速地推送到各类触点渠道，实现营销活动在渠道的落地执行，使营销活动快而准，快速响应市场，使金发科技在全球化过程中取得了可喜的成绩。
在戴福乾看来，金发科技能成功进军海外市场主要有三个原因。一是“大客户战略模式”运用得当，很多已经发展起来的大客户、大品牌信任金发科技。二是很多大客户生产制造工厂在当地的供应不足、生产力弱，没能有一个具有实力的供应商为其解决困难。三是金发科技的产品质量本身过硬、技术领先，可以做到全品类、全系列、全覆盖。“金发科技整体供应实力卓越，服务理念先进——就近生产，提高效率，贴身服务，降低风险，覆盖全国，辐射全球。”他强调。
自2016年伊始至今，戴福乾一直兼着任金发科技副总经理岗位，身边同事多称其是金发科技走向国际化的开拓者。在金发科技迈向全球化的过程中，他主导实施了CRM系统上线、大客户管理、行业化变革等一系列重要管理举措。他介绍说：“在没有应用CRM系统之前，企业的客户信息混乱，如同一盘散沙，很难跟踪与客户之间的所有接触点和互动环节。因此极易造成销售周期冗长，缺乏针对性，客户体验较差。”
针对这一管理痛点，戴福乾果断引入CRM系统，为用户提供360度客户视图、销售全流程管理、团队协作沟通等功能服务，帮助销售进行线索管理，全面掌握客户信息，精准了解客户需求，通过多渠道触达客户，大大提高了客户的忠诚度和满意度。
“着力将金发科技打造成备受业界推崇的全球最优秀的新材料企业。”这是戴福乾藏于心底的使命和愿望，“未来，我们会继续发扬金发科技的工匠精神，把产品做得更强更大，维护并提升品牌价值，持续并专注地引领行业的发展，为五湖四海的客户提供更优质的服务，为我国新材料行业的发展作出更大的贡献。”
